1985年，我从生活了差不多20年的北美搬回香港，加入Digital Equipment Corp（当时世界第二大IT企业），开始25年在中国的职业生涯。25年内，我服务了两间五百强IT企业，一是DEC，另一个是思科，两间企业最后我都做到中国CEO的位置。35年（包括国外的十年）的职业生涯，差不多都是在500强外企度过，直到2010年从思科退休，开致力于帮助中国的一部分中小企业成为世界五百强。 回顾过去35年职业生涯，在思科的12年应该学得最多。原因主要有两个：一是我的职业阶段已进入了高管层面，视野更加高远开阔；二是我与钱伯斯关系相对密切，有幸近距离观察这个世界级CEO的做事风格。 如果要说在思科学到最重要的是什么，那一定是价值观。刚到思科没多久，见到钱伯斯我就问他：“一个CEO最重要的工作是什么？”他毫不犹豫地回答：“树立企业的文化价值观。”我再问：“怎样去树立企业文化呢？”他说：“Tell a lot of stories.”每次见面，他一定有故事跟我们分享，这些故事其实都在传递着企业的文化价值观。 事实上，这些文化价值观是有历史背景的，如果钱伯斯到思科前，没有经过一些500强的失败经验，这些文化价值观可能就不会在思科出现。换句话说，很多这些五百强企业，它的文化价值观都是随着时代、历史教训而不断积累起来。西方的商业文化走了100多年，从没停止过变化，而这些成功的企业，都有能力将这些经历和经验积累起来，不断更新传承下去，这也是它们成功的很大原因。下面我着重分享在思科培养出来的五点文化价值观。 一、拥抱变化 首先对我影响最大的价值观就是拥抱变化，这个价值观已经融进我血液里了。我们的员工都要能够拥抱变化，这个拥抱不止说接受，而是要主动追求变化。很多人说思科是一间很强创新的公司，创新这个字眼在思科却很少出现，我们不会整天说创新，拥抱变化本身就是一个创新的心态。我们的创新无处不在，可以说已渗透到每个人的基因里，每件事情做完，我们都会问下次是否有更好的方法来完成。 拥抱变化这条价值观怎么来的呢，我觉得是钱伯斯过去在IBM、在王安的经验，给到他很痛苦的教训。特别是王安，就因不能适应市场变化，结果就退出舞台，成为历史的一部分。所以钱伯斯将“拥抱变化”这条价值观带进了思科。我曾服务过的DEC也是这样，由于不能顺应市场变化，一个当年的IT巨无霸企业，最终也惨遭淘汰。 二、引领市场 我学到的第二点，就是不要整天盯着竞争者，而是要关注市场变化，找机会引领市场。市场竞争是企业不可回避的一部分，但我从钱伯斯这里学到的，是要盯着市场的改变，更重要是跑在市场前面，不断寻找新的机会，最终是成为市场的领先者，而不是处处去竞争。 这个思路对人来讲也是一样，不要整天盯着同事，眼红别人，甚至打压同事，这个很浪费时间和精力，也是令人讨厌的行为。正确的思路是不断提高自己的价值，让自己不断增值，这样就能走在前面，创造新机会。 三、行动为王 第三点是行动为王。一切都要行动，不要整天坐下来做计划。计划是必要的，但如果整天做计划，没办法产生任何执行力。没有行动，永远也证明不了做的计划是否靠谱。计划只是让我们有一个启动的方向，当开始行动之后，就会根据市场的反馈来调整计划。 很多人说计划赶不上变化，就认为计划是负面的东西，这是不对的。计划一定会变，赶不上变化是正常的，做好计划就是为更好的迎接变化，适应变化。关键是执行，有了想法就马上行动，在执行过程不断调整，方向也因此越来越清晰。我一直都是这样走过来的。 四、注重沟通 第四点是注重沟通。在思科我们对沟通特别注重，有很多的一对一沟通。刚到思科不久，有次去总部，我的上司鼓励我找钱伯斯沟通，我说不会吧，他那么忙还会跟我沟通。上司说可以的，于是我就约了钱伯斯，没想到他马上回复，并接受了请求。 从那之后，我们基本上每年至少有一到两次一对一，后来沟通越来越多。也是从那时起，我从一个全球CEO身上体会到沟通有多重要，我们时时刻刻都注重沟通。 五、尊重员工 最后一点就是尊重。这是我跟钱伯斯学到的很重要的价值观，他说不管员工在哪个岗位，是什么样的职位，都必须要尊重。我见过不少公司，要辞退某些人时，完全不考虑尊重人，处理方式十分粗暴，甚至有保安盯着清理好东西走出门口，不让再进。这种事情我们从来不会这样处理，因为我们有条价值观就是无论这个员工怎样，只要是人我们都必须要尊重。 以上是我总结十二年学到的一些企业文化价值观。除了文化价值观外，我也学到很多具体管理的方法与流程，但这些招数会因企业具体情况而异。我相信企业的影响力来自它的文化价值观，它是可以传播的，能成为正确管理方法的灯塔。 源自：林正刚